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干好干坏不一样--绩效与薪酬
少东家的算盘
从前，有个员外信佛。员外一辈子，辛辛苦苦，起早贪黑，到老来，家里也有了一定的积蓄。看看自己已年事已高，员外想出去寻访一些名寺古刹、名山大川，安安稳稳地过几年隐居生活。
这一年他盘点了一下家产，将几百亩耕地和一个牧场交由刚求学回乡的儿子照料，自己带着书童和一些细软就出发了。
老员外原来雇用了25个农民和18个牧民，他们都在员外家做了几十年的长工，与老员外感情很好，所以老员外不但给提供他们吃住，而且还供他们子女上学，日子一直过得很融洽。
现在少东家接手了，他一盘算，觉得这些长工年纪已大，干不出活，还养着他们一家老小，不合算！
于是他打算改变现有的管理方法。
少东家首先开始雇用一些短工，每个月给他们的报酬比较多，但不管吃住。少东家算过，这样总体上支付得比较少，因为短工都是身强力壮的大汉，用得人工少，干的活却比较多。
等短工们熟悉了生产的情况，少东家就逐步请长工们离开员外家。

少东家给这些短工们按天结算工钱，干满一天活就可以得到10块钱，不干活就没有钱，干了八成的活儿就得8块钱。由于工钱给得高，短工们很高兴，所以活干得也不错。
过不久，雨季到了，三天两头下雨。短工们无法下地，只好干等着。等的时间长了，短工也不满意，嚷嚷着要让少东家改变工钱的拿法。
于是少东家允许短工们在晴天加班干活，谁干得多谁拿钱多，干活凭本事，拿钱凭出活量。这一招还真灵，有的强壮劳力连续作业，一天下来，一个人可以干两三个人的活，工钱达到30多元。
这样一年到头，少东家的收成也还瞒不错。虽然支出得比较多，可收获得更多，细细一核算，还是有很多赢余。少东家觉得这样也挺好，不像老员外那样一年从年头忙到年底，现在有忙有闲，还有好多盈余，觉得很不错。
第二年，少东家还准备这样干，可短工们却渐渐有了怨言。原来，去年他们拼命地干，有的人身体已经吃不消了，再说，大多数短工也有家小，都想有一个稳定的收入。少东家跟这些短工也熟了，也不想把他们换掉，于是大家又坐下来商议怎么付工钱的事。短工们要求每天给个基本工钱，即便雨天活少，有个收入也好养家糊口。
经过测算和讨价还价，少东家答应每天给短工们3块钱，按原来的10元的工作量做满活再给短工8块钱，做得再多就再多给钱，按月结算。
第二年年末，少东家照样把收成细细算了一遍，感觉赚的和上一年差不多，但这不是他所期望的。
于是少东家又开始思考怎么才能多赚钱呢？
他想辞掉一些身体不太好的短工，留下几个有头脑、有力气的短工，反正这些短工们对活路已经熟悉了，今年，让他们各带几个新手，按照第一年自己的方法让新手多干些活多拿些工钱，这些壮劳力会给他创造的更多的收成，自己则用这两年赚的钱再开垦新荒地，或做点别得生意。
第三年末，少东家又一盘算，发现收成比第二年稍好点，但他新开的荒地已经可以耕作了，说明这一年他还是赚了不少。

第四年，少东家又酝酿新的改革，他吸取上年的经验，觉得让原先的熟练工有更多的自主权会有更好的收成，可以放手让他们做，因为他们天天呆在田间地头，更熟悉情况。于是他就和老短工们商量，请他们分别全权负责一块地耕种，年底按这块地上一年的收成分红，每增加10块收入，给负责人多2块红利钱，两边达成了协议。
第四年末，好家伙！整个收成翻了一翻，少东家和短工们天天都很高兴。
这一年，老员外也回来了，看见儿子把祖业打理得非常出色，也就放心了，只是还有点想念那些老长工们。于是东家把老长工们都请回来叙叙旧，临走给他们每人都包了不菲的红包。
以后的几年，少东家都按照前几年积累的经验，按不同的活路和不同的短工特点，分别采用上述几种方法，收成连年增加，虽然有时会遇到干旱什么的，但也总比别家的强，如此这般，没几年工夫，员外的家业越来越壮大了。
发放奖金引起的风波
    少东家通过不断的改变发放工钱的模式，保持手下的短工始终保持良好的工作意愿，最后获得了良好的收益。少东家在经营的过程中，大量的使用了变动薪酬，也就是我们说的绩效薪酬。绩效薪酬的理念引进中国已经有很多年历史了，虽然大多数企业知道绩效薪酬的作用，但是，在运用的过程中往往没有理解绩效薪酬的特点与模式，结果不但起不到有效激励的作用，还导致了很多问题的产生，甚至会影响企业的运作。那么，绩效薪酬有哪些特点？又有什么样的模式呢？
案例：电力配件厂的变化
红光电力配件厂有一千多名员工，是省电力系统的老企业，但这两年效益迅速下滑，面临发不出工资的尴尬。厂长老赵知道上级领导对他非常不满意，想调换厂长，但他也没有别的办法。
过年休息期间，老赵和一位远道来的朋友聊天，提起红光电力配件厂的情况，老赵感叹说："有什么办法呢，现在生产电力配件的乡镇企业这么多，上级又让企业走向市场，电力工程项目不再向我们倾斜，再加上企业包袱这么沉重，谁做厂长也搞不好。"朋友问他：为什么乡镇企业搞得好，红光电力配件厂就搞不好呢？老赵认为：乡镇企业机制活，红光厂机制赶不上人家。

"你是一厂之长，你可决定你们厂的任何管理活动，你厂长不主动去调整机制，红光厂还有有希望吗？"
一句话把老赵给噎住了，是啊，与其说让领导把我换掉，还不如试试厂长的权力，最后拼一下。
老赵首先分析了当前的问题。目前主要是产品销不出去，库存太多，资金不能及时回笼。于是老赵开会在全厂招聘销售员，大幅度提高销售提成，谁都可以销售产品，奖金上不封顶。这个策略以前并不是没想过，只是担心工资关系打破了会引起老工人和技术员工的不满。但现在到了连工资快发不出了，自己也将被顶替时候，已经不能顾虑那么多了，必须尽快设立厂长特别奖金。
销售促进会一开完，全厂上下各显神通，就连财务部的小刘，上个月也拿了比其工资还多的销售提成，库存很快减下去了。

老赵感觉用提成奖金来刺激工作，这一招还真灵。考虑生产员工的质量问题，也要用奖金来刺激，哪个班组的次品率下降得多，给哪个班组发奖金。施行后，产品质量也很快有了明显好转。
经过半年的奖金刺激，全厂业绩大大地提高了，老赵见到上级领导腰板也挺得笔直。有一次，领导在工作会议上还表扬了他。老赵回到单位后，细致一想，这半年来的工作成绩，就是我厂长特别奖金的作用。只要有钱激励，员工就能做好工作，为何不把这个方法推广开来呢？我们要上新产品，要研发，要改进工艺，还要扩大生产、扩大销售，我们必须扩大奖励范围。于是老赵召集主要领导开了会，让大家都学习和应用奖金刺激的方法，把全面工作搞上去。会议形成以下三个要点：
1、所有车间主任、部门经理均有每次200元以下的奖金发放权，但每个月发放奖金不得超过1000元；
2、各级干部应充分应用奖金的作用，根据下属员工的工作状况，都可向厂长申请奖金，金额不限；
3、所有当月奖金，在当月工资中兑现。
这一下，全厂可火热起来了，什么事只要领导有提议，过去做不成的，现在很快就能做得又快又好。半年来红光厂立项上马的新产品比过去数年的总和还多，销售量比去年增加了五倍，员工收入也比去年翻了两翻。红光厂成为全系统最优秀的企业，年底老赵的的个人收益也不错。
第二年始，老赵感觉有点不太对劲。比如说：过去很正常的年度总结和计划，现在也得发点奖金才能按时完成，说是要求的时间紧，需要付出高强度劳动；跟随自己卖力干的那些副手和干部，由于难有短期的突出贡献，他们的收入常常不如其下属的收入多；而且还有人反映，有的部门员工得了奖金，必须请客；甚至有传闻，部门经理或车间主任给下属申请了奖金，下属会以某种方式进行回报。
这的确让老赵犯难了，继续推行奖金制度吧，企业成本在上升，工作也不那么好做，全厂员工唯利是图的风气也在上升；不推行奖金制度吧，回到原来的老路上，工作更难做。
红光厂实行奖金制，与少东家第一年实施利用身强力壮短工是一样的，能者多劳，多劳多得，多得就得多劳，从而激发了潜在的生产力，把经营搞上去了。这里所说的奖金，也就是绩效工资，它与绩效关联，绩效好，就得的多。
绩效薪酬的特点
绩效工资，也就是平常所说的奖金，是根据工作绩效的高低而支付的报酬。绩效薪酬区别于别的薪酬形式，有其本身的特点：
  目的是激励工作绩效的提高；
激励作为薪酬的主要功能之一，主要目的是为了提高员工的工作绩效，在各种报酬形式中，绩效薪酬是最直接的一种。
  根据工作成果的大小给付；
水平和工作绩效变化的幅度有关。

绩效薪酬是根据工作的成果来进行有支付的，所谓工作成果，就是企业或者上级要求的工作结果，也就是我们通常所讲述的绩效。因此，绩效是绩效薪酬的基础，正确的认识绩效，测量绩效，是绩效薪酬能否有效激励员工的基础。
  变化幅度可以比较大，不受限制；
绩效薪酬的变化幅度比较大，受到的制约因素比较少，现实生活中有多种绩效薪酬的表现形式，比如：计件工资、销售提成。因此，在薪酬设计中可以灵活的使用绩效薪酬，达到有效激励的目的。
  支付时间可以根据需要安排；
绩效薪酬的支付时间可以根据具体的需要安排，常见的支付周期可以按照小时支付、按照天支付、按照月、季、年支付，还可以按照工作周期支付，如：项目型绩效工资。
  与基本工资、福利、保险等个人特性报酬有不同的特点
    绩效工资与基本工资、保险、福利的对比如下图：
经过长时期运作，红光厂的奖金已经成了很多工作报酬的一部分，奖励范围过大，成为常规收入项目，奖金变成了员工每月必有的收入，绩效工资具有了的基本工资收入的含义，所以绩效工资就表现出了刚性--减少绩效工资员工不能接受，企业很难降低奖金的发放额度。在红光厂员工的眼里，老的工资体系中，基本工资太低，真正的收入应该是现在的奖金与原工资的总和，所以没有绩效奖金就等于降了收入，当然不会答应；而老赵认为既然是绩效工资，没有绩效就不应该有这一块工资。他们对绩效工资发放意义的认识是不一样的。
红光厂就此问题还专门举行了一次讨论会。
绩效工资应该怎么发？
案例：奖金是否该算到正常支付的工资当中？
红光厂老赵为了解决上面出现的问题，叫何秘书组织干部讨论，奖金该不该发？怎么发？何秘书与干部们开了一天会，也没有讨论出结果，最后何秘书将大家的意见进行了汇总，交给老赵。干部们的意见被分成了两派，其中以老员工、行政人员为代表一派，他们用庙宇中的和尚分工为举例，被称为庙宇派；另一派以销售部、产品设计部为代表，他们拿打仗做比喻，称为战斗派。
庙宇派认为，一个庙宇里有负责唱经的，有负责接待香客的，有负责出去化缘的，有负责后勤的，是一个统一体，不能说化缘的和接待的和尚收到了钱就往自己腰包里揣，他必须拿出来供集体用，这样庙宇才能建得大，香客多，烟雾缭绕、气度非凡，这样菩萨才会显灵。各种和尚只是分工不同，大家是一个集体，共同为菩渡众生而工作。厂里付给员工的报酬，是员工岗位工作的回报，是要员工按要求努力工作；员工做出成绩是应该的，做不好就是不称职。奖金是厂里效益好，完成利润指标而发放的，应该在年底经过核算后发放。

战斗派认为，打仗的时候，谁冲锋在前，谁的贡献就大，就应该奖励谁，否则没人去拼命，能打胜仗吗？不是常看到电影里的指挥官在喊："冲上去的，奖大洋十块！"企业在市场上经营也像打仗一样，需要去拼杀才能取胜的，靠觉悟是达不到目的，所以就要奖励勇于拼杀的人。厂里发的工资是大锅饭，是养兵用的，不能产生激励作用。一旦打仗开始了，谁冲锋陷阵谁就应该多得，俗话说的好，"重赏之下，必有勇夫"这才是真正的"按劳分配"。奖金是个人工作绩效的体现，即便厂里效益不够好，如果某个员工个人做得好，也应该给他发。厂里效益好坏主要和决策层有关，基层的员工不应该承担这个责任。
绩效工资的处理方式
奖金应该怎么发而引起的争论，实际上可以看成是，绩效的产生是否为工作者个人的特别贡献。如果是，说明绩效与工作者的工作方法、技巧关系很大，就应该给他独立发奖金，而不受公司整体业绩水平的影响；如果不是，换一个工作者，他利用现有资源和条件，充分做好本岗位职责，也会做出好成绩，说明绩效与个人的关联性不大，则应该按岗位获得收入。
正常情况下，岗位常常由个人特别的因素导致工作价值变化，绩效工资就作为独立于岗位工资的特别的工作报酬存在，比如销售人员的佣金提成，如下图绩效工资1 的形式；该岗位因职责做得完善与否，而引起工作价值的变化，绩效工资就作为岗位工资的一部分，如一般的管理人员，如下图绩效工资2的形式。绩效工资3是绩效工资1和绩效工资2的结合形式。
少东家第一年给短工每天10元，是绩效工资2的形式，少东家的给出的工钱成本是可预期的，成果也可预期；第二年，每天工钱3块钱，余下的按工作量计算，这是绩效工资1的形式。红光厂实行奖金制，本来是按绩效工资1的形式进行，实行到后来员工理解为是绩效工资2的形式，战斗派更认为是绩效工资3的形式，在这种情况下，同样的绩效水平下支付的薪酬成本提高了，而在员工心中，拿同样薪酬的绩效标准却降低了，所以后来老赵感到工作难做了。

绩效工资的比重
老员外对长工们是采取很好的生活保障的形式，日子过得较安详；少东家给短工们定的基本保底的工钱是3元，剩下的要靠短工们的劳动去挣；这就是固定收入与绩效工资的比例关系的问题。如果保底钱多了，绩效部分的报酬就少，激励作用就不明显，像老员外对长工们的情况；如果保底钱少了，短工们会觉得不能满足其基本生活需要，不愿意做。因此绩效工资的比重关系到激励员工和留住人才的重要问题。
案例：
IT工作人员小张，眼见自己无望在外资企业获得提升，于是向猎头公司投了一份简历。为保证自己的生活水平不至于下降，他希望在民营企业获得原先的工资。可简历投出几个月了也无回音，小张索性找人打听。通过校友介绍，小张与同专业的师兄大李喝了一次茶，这才弄明白，大李的月工资比自己低多了，可是年底奖金却非常可观，大李的住房完全是靠奖金买的。回家后，小张立即将自己的待遇要求进行修正。在后来的两个月中，小张接触了几家企业，将眼光定位在绩效奖金上，很快就找到了满意的工作。
一个工作内容和范围相对稳定的企业，其工资包括了各岗位上绩效的变化价值，因此可按绩效工资2模式，将每一岗位的价值分为固定部分和因绩效而变化的部分。不同的人对固定部分的要求是不一样的。高层的员工，需要较好的生活条件，固定部分的要求会高一些；基层的员工，其投入的劳动力和产出有直接关联，活动部分相对比较大。下表为某企业工资的固定部分与业绩变化部分的比例关系。
例：某企业固定与浮动工资的关系
岗位系列 固定薪酬 业绩薪酬 风险年金
决策层 高层管理 50% 30% 20%
行政管理系列 高级管理 35% 50% 15%
中级管理 60% 40%
初级管理 50% 50%
技术系列 高级技术 50% 30% 20%
中级技术 60% 40%
初级技术 50% 50%
销售系列 40% 销售政策
作业员系列 50% 50%

各组成部分发放形式 固定发放 考评发放 年终结算
但是，工作内容和范围变化较大，或者说绩效结果变化较大的企业，很多职位浮动绩效工资是不纳入正常的职位工资之中的，而是按绩效工资1或3的形式，以协议奖金的形式发放。
绩效工资的决定方式影响
绩效工资的激励意义在于绩效的高低影响到绩效工资的多少。但并不是说每一分绩效成绩就会产生每一分的绩效工资，如果这样的话，人们就会很关注绩效成绩的分值，就成绩而成绩去争论，反而影响绩效的真实意义。
案例：绩效奖金发放的变化
小刘是个爱动脑子的考核主管，最近他感到再推行考核很困难，每次考核五个生产班组时，班组长都找他论理很长时间，争论这项该加分、那项不该减分等，以至于各班组的考核分越来越接近。考核本来是找出问题进行改进，现在变成了谁都对问题进行辩解，并没有将心思用在怎样防止问题再出现上。于是他找一位孙班长谈话，孙班长说，加一分减一分就意味着增加八百元奖金、减少五百元奖金，够一个班集体去吃一顿的了，肯定每个班都会很在意，如果规定有空子可钻的余地，大家都会努力去钻这个空子。比如说现场文明生产可以从多个方面衡量，维护好机器也可以有多个方面检查，那些规定不可能全部界定清楚；这样就有很多理由请小刘再加分。
小刘说，"有些方面可以明显地看出两个班组的工作不一样吗？"
"我不管其他班组如何，只要我们班组成绩低了，员工少拿钱就不行。你处于我的位置也一样。"孙班长答道。
小刘心想，也是，大家工作都是奔着钱来的，我扣一分，他们每人至少损失十几元钱呢，但我不扣以后工作怎么能搞好呢？
经过一段时间思考，小刘决定改变考核计分方式，规定了加减分的几个档次，凡是落在规定范围内的就按规定执行，落在规定范围外的，经营集体讨论，下次将其纳入应提倡或禁止项目的加减分行列中。小刘解释，做出规定的项目就是要提倡和禁止的要求，加减分的力度都比过去大，为的是引导工作行为。成绩是将加减分综合后排名，按顺序每一班奖金差三百元。经过试行后效果很好，在以后的几个月里，应提倡和禁止项目大大增加，工作行为也越来越靠近上级的要求。后来小刘又把绩效排名和奖金的关系做了进一步微调，使考核系统更加完善。
从上面的案例中，我们看到绩效工资的计算可以有多种形式，下表是绩效工资依成绩按岗位工资或岗位系数挂钩，再与绩效分等联系起来的形式。
绩效等级与绩效工资的关系
绩效成绩 年底绩效奖金 备    注
特优 3*岗位工资*120% 考核成绩与其它人差距相当大，或总经理指定
A 3*岗位工资*100%
B 3*岗位工资*80%
C 3*岗位工资*50%
D 3*岗位工资*20%
总结
绩效工资的激励作用在短期内即可体现出来，但绩效工资的设计必须谨慎处理，必须考虑其在正常的工资支付中处于什么地位，应该支付多少或按什么标准确定等等。绩效工资还受团队绩效的影响。
1. 绩效工资在企业管理中是对员工有效激励的重要手段
绩效薪酬是一种对员工有效激励的重要手段。经过了将近20年的改革开放，中国的大多数企业大都了解了绩效工资的概念。但是，调查表明，只有不到10%的企业，在全公司范围内采取了变动薪酬--在工资中引进绩效工资--模式。大多数企业虽然认识到了绩效薪酬的重要性，但是会因为绩效不好测量、绩效薪酬在工资中占有多大的比重、不同类型的员工采取何种模式等等问题，对绩效薪酬敬而远之，使得薪酬对员工的激励作用大打折扣。
2. 绩效工资与其他工资类型不同，具有其本身的特点。
  目的是激励工作绩效的提高；
  根据工作成果的大小给付；
  变化幅度可以比较大，不受限制；
  支付时间可以根据需要安排；
  与基本工资、福利、保险等个人特性报酬有不同的特点。
 
3. 不同类型的工作人员，由于其工作特点不同，有不同的绩效薪酬比重，企业在不同的发展阶段，绩效薪酬在工资结构中也占不同的比重。
不同类型的工作人员，由于其本身的工作特点不同，在收入结构应采取不同的绩效薪酬比重。在企业中，绩效薪酬在薪酬结构中的比重受到管理层次、职务特点两个因素的影响。不同的企业、不同的发展阶段，绩效薪酬在不同管理层次、不同职务特点的岗位的薪酬结构中所占有的比重不同，没有一个绝对的标准，需要结合具体情况，具体分析。但一般要体现出两个原则：
保障有效激励--这也是绩效薪酬最基本的一个要求，比例太低下，会导致绩效薪酬失去其激励作用；
注重保健--薪酬的一个重要作用是保健，需要保障员工最基本的生活要求。比例太高，可能会导致员工的基本生活得不到保障，承担了过大的个人风险。
如果将企业发展的周期分为创业期、成长期、成熟期、衰退期，在不同的时期，绩效薪酬占有不同的比重。
薪酬结构与企业发展阶段的关系
薪酬结构项 创业期 成长期 成熟期 衰退期
固定部分工资 低于市场水平 等于市场水平 高于或等于市场水平 高于或等于市场水平
绩效部分工资 高 较高 高 低
福利 低 较高 高 高

4. 绩效工资有不同的模式，对于激励的作用是不同的。
不同形式绩效工资的应用及要求
比较项目 绩效工资1 绩效工资2
绩效工资在整个工资结构中所处位置 不包含在岗位工资中，作为特别的奖励 包含在岗位工资中，作为整个岗位工资的一部分
绩效工资作为 额外的奖励 份内工作做好了才能拿到
体现的含义 岗位工作仅做一般要求，主要是为了获得突出的业绩 岗位工作是完全的要求，做好就得到完全的工资
典型方式举例 销售人员的奖金
突出和例外的奖励 管理型、参谋型职位的工资
某种形式的年薪制
体现的人力资源政策 获得任职者短期的独特能力 获得任职者长期稳定的贡献
职责完善要求的重点 职责要求的内容不出错误即可 职责要求的内容都必须做好
工作任务的不确定性 高，必须把握工作时机 可控制，需要扎实全面的工作
对工作人员的要求 基本要求，不注重资历 注重资历和能力等级
对综合能力的要求 一般 高
个性化独特能力要求 有强烈的开拓、创新要求，自我控制和管理能力强 在现有规则和条件下，发挥个人能力
报酬给付的时间特性 即时发放，短周期 阶段性发放，长周期
应用环境 短期激烈竞争的氛围中 稳定发展的环境下
绩效工资3为"绩效工资1"和"绩效工资2"的结合形式，工作未达到绩效要求，可能扣基本工资，但若绩效优秀，则获得奖励。

5. 绩效工资量的决定，可以采取多种方式。
绩效工资的决定方式
影响方式 操作条件 计算方法 发放周期
根据绩效成绩直接计算工资 绩效成绩能够量化  计件、计时、佣金、目标绩效工资，可上不封顶
  与岗位工资（岗位固定系数）挂钩 按月、按工作项目结算和发放
绩效排名，绩效工资与其对应 所有员工进行公开公正的量化考核，按考核成绩进行排名和分档次  即定绩效奖金
  与岗位工资挂钩 可按月、季、年进行
以协议、合同确定绩效奖金 预测绩效范围没有变化 目标绩效、年薪制，可上不封顶 按合同期进行，或按年结算
团队绩效 个人绩效由团队绩效体现，由此决定个人绩效工资 按团队绩效在上级处分配奖金，再依个人绩效或个人职位进行二次分配 可按月、季、年、项目期进行
绩效工资在整体工资中的比重与企业的发展阶段、企业的工资